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企业文化企业的精髓和灵魂免费猫

发布时间:2020-02-17 14:02:39 阅读: 来源:垫圈厂家

企业文化:企业的精髓和灵魂

一、企业文化是极其重要的一项工作

为什么这么讲呢?因为企业文化是企业的灵魂,也是企业员工统一思想的载体,最后大家的思想都要统一到这儿来。国外对企业文化是极其重视的,当你们到国外参观,谈到企业文化的时候,人家往往都给你一个文件,叫企业文化白皮书,这个白皮书就是企业文化全部积累的总和。企业文化在某种意义上讲,甚至是比企业制度更强的一个控制工具。

管理企业和管理社会是一样的,管理社会首先靠法律,但是再完美的法律都有失效的时候,比如说这个会议厅不准随地吐痰,没有人在我还是吐了,这个时候法律就失效了,也是监督失效,靠什么约束不随地吐痰,靠社会道德,所以管理社会要依法治国还要以德治国。企业是一样的,首先靠企业的制度,但是再完美的企业制度都有失效的时候,失效了靠什么约束,靠企业文化,所以企业文化是相对制度的内在约束。

广厦能提出企业文化白皮书,并把这作为重要的事情来抓,作为第三次创业可持续、稳定发展来抓,我认为是有重要意义的。我们国家的好多企业之所以到了一定时候出了问题,往往是对企业文化的忽视,导致整个企业缺乏灵魂,缺乏一种内在的自我约束,最后出了问题。

前年,国外有个研究企业文化的专家,到中国考察了几个地方,临回国的时候,我和他聊了一个上午。我问他,从研究企业文化的角度,你发现我们中国企业文化在哪里?你喜欢研究我们企业什么现象?他告诉我最喜欢研究三个现象。

第一个是大锅饭现象严重。说你们中国企业都是大锅饭,国有企业大锅饭是实实在在的,民营企业也是大锅饭,分配好像不是大锅饭,但心里面是大锅饭。虽然分配有差距,但是心里不舒服,老觉得你拿这么多,我就拿这些,实际上心理上的大锅饭很严重,所以他说大锅饭现象是个严重的现象。我问他是什么原因,除了制度,还因为没有一个非常良好的企业文化,在心里没有正确看待差别的理念,所以最后的问题是大锅饭。我觉得这个讲法很有道理。

有一件事:我们国家有一个企业,外国合资,国有股占了21%,其余大部分是外资股份,共有9个董事,有4个是外国的董事,我是这个公司的独立董事,担任薪酬委员会主任。开董事会,要对2002年底薪酬最后通过,主任提了个议案,找个议案完全按公司成立的时候薪酬规格提案的,各方面算下来,董事长105万,总经理分到80%,我这个提案下来后首先是4个外国董事举手,中国有3个董事不举手,其中有一个是国有股派进来的董事,他就提个问题,你这个分配不合中国的法律,我们国家规定,经营班子的收入不能超过普通员工的5倍,你都超过多少倍了?这个不好交代,这个会场就讨论起来了。这些外国董事很有意思,其中有个外国董事作了个长篇大论的发言,他告诉这个国有股董事说,你这个说法不对,不能超过5倍的说法是违法的,全世界没有这种讲法。

我们最近提出小康,小康有个标志,人均美金3000,大家听了很高兴,我说不是每人3000美金,有人可能是5000美金,有人可能是1000,这不是个均等的概念,不要弄错了。我们为什么理解为均等,这是深层次理念问题。理念上无法理解,所以导致大锅饭现象严重。

有人提了个问题,说中央的西部开发好像没有什么意思,我们这里还不行啊?我说西部开发不是要你建设得像上海、北京那样,这是不可能的事情,肯定要有差别,在一个国家不可能是平均的,美国也一样,纽约还有富人区和穷人区呢。所以开始大家都很高兴,开发西部给我们钱,其实就做三件事情,修基础设施、环保和教育,别的钱一直没给。到后来幻想东西互动,东部资本到西部来,等了好半天也没有来,后来就吸引外资,去年500万美金,西部外资只占0.03%,为什么这是不可能的事情,为什么人有这个观念,那是思想观念问题,我们开发西部是靠人力流动,形成大的经济圈,不是均等的问题,所以我们均等体现在各个地方。人家讲的很对,大锅饭严重的根本问题是理念没有调整过来,才出现我们的董事讲这样的话。

第二个现象是中国企业的窝里斗。这个现象特严重。他喜欢研究,研究之后告诉我,除了制度安排有问题,是因为你们没有完整的企业文化。现在大量的海外公司在中国办代表处,我认为最适合办的三大城市,上海、北京和广州,这些驻中国的首席代表,我们称首代。

我老想要推荐个人给他们,结果发现他们都很委婉的告诉我,暂时我们不想要你们的人,我说我们人的素质都很高的,他说我很害怕你们。为什么害怕?他说我们的人在这个行当口碑不好。比如说我是某某跨国公司驻北京的首席代表,我来了之后不了解中国情况,肯定要雇副代表,我就要雇你们当副代表,本来你当副代表就好好的当,你们的人不是,当了半年八个月后,情况搞清楚了,就开始主动的琢磨自己怎么当正代表的问题,偷偷的和总部联系,利用首席代表对北京不熟悉,给他设置陷阱障碍,结果自己当首席代表当了半年之后下岗回家了,你们自己人当上了正代表,我们很害怕你们的人。我们雇你当副代表就好好的当副代表,正代表不是你考虑的问题,是我思考的问题,而你们不是,自己就琢磨这个问题。这种理念必然是窝里斗,讲得很对。烧火的丫头关心主人烧几个菜,你自己把火烧好就好了,其他不是你关心问题。后来首席代表和我聊天的时候说,你们中国保姆都不是好保姆,进入家庭,一天到晚琢磨自己怎么当女主人的问题。我觉得我们关键是深层次的问题没有解决,解决不了最后的结果是窝里斗。

第三个喜欢研究的问题是财务失控。中国企业大部分都财务失控,我问他研究完了什么结论,除了财务制度有问题之外,关键问题是没有一个相应的企业文化。不是我的钱我不能拿,你们人的理念是不拿白不拿,不拿是傻瓜。再好的财务制度都会失控,一旦制度失效就出问题了。这也是企业文化的问题。他的分析有道理。我曾经遇见过,我是北京一家很大民营企业的顾问,当了7年多了,为什么愿意当,因为董事长比较爱思考,有深层次问题。有一次要请我吃饭,结果一坐下来那边电话过来,有事情不能请我吃饭,本来不请我吃饭,告诉我就行了,他特讲义气,叫了个副总陪我,吃好饭一结账,是2300元,我听到副总悄悄地告诉小姐开9700的发票,当时我纳闷了,2300怎么变成了9700呢?是不是财务会计制度调整了,第二天我想明白了,就是制度失效,没有企业文化的约束。为什么制度失效,一是顾问基金报销程序有一条,谁接待谁拿发票去会计那儿领钱,任何人不得过问,这是尊重顾问;第二董事长根本不可能问我,教授,你那天吃了多少钱。这两条制度失效,2300成了9700。过了一年,我碰到董事长,谈到这个问题,你的副总都这么干,那怎么行?这人必须开了。听了我的建议,董事长反应很冷淡,不回答我而是低头喝茶,他想了好半天告诉我,教授,不用把他开了,你把张三开了,李四明天来了还是一样的。他说,教授,我身边是一群狼,他讲的难听但是有道理,我说国外企业文化的主要功能就是把狼变成狗,从理念上把你校正过来,不是你的钱不能拿这就是一种理念,因此国外很重视企业文化。

我想企业文化的问题真的是中国企业应该研究的问题了。因为再好的制度,再完美都有失效的时候,失效必须靠企业文化约束,否则这个企业无法可持续发展。你们是第三次创业,这个提法很对,可持续规范发展,这个时候企业文化就更为重要。我很赞赏你们把企业文化作为战略来考虑;企业文化根本不是可有可无的问题,制度的实施,战略的保证都靠人,而支配人的是理念,没有理念的存在这个企业是很难可持续发展的。

二、可持续发展和规范

企业文化白皮书贯穿一个思想,就是你们的第三次创业的目标,实现可持续发展和规范问题。这不仅是你们企业第三次的问题,也是中国的民营企业下一步能不能做大做强的问题。我是对中国的民营企业寄予有很高期望的经济学家之一,我历来主张中国未来的经济基础是以民营经济为基础。所以每一次民营企业出大问题,我心里都不大舒服,因为未来要担当基础的重任。我发现我们的企业对可持续、规范的问题认识不清,这是企业发展到一定程度时候的第一任务,不能笼统的强调规模的问题,而是可持续、规范的问题。

当然,规范是两方面的问题,一方面是我们企业应该规范,正确理解、利用法律的问题,同时社会要有规范的法律环境,有的企业的不规范是外界法律的扭曲,因为法律不规范它违法,所以另一个还要考虑外部规范的环境。有的企业贷款不肯贷,我只有把行长搞定,我没有办法啊,最后为了事业发展结果违法了。现在讨论民营企业的“原罪”问题,就是第一桶金问题,我一直不参加讨论,为什么?因为我觉得这个问题谈得不对,一方面对他们豁免,既往不咎了,他们没有罪,违反法律叫罪,我没违反法律什么叫罪啊?这个不是现在的法律是过去的法律问题,过去的法律没有讲不能这样干,我干了,我就没有违法,因此“第一桶金”就没有罪。看有没有罪,是看有没有违反当时的法律,不是现在的法律。所以外部的规范更应该解决,我们企业在第三次创业时把这个问题提出来是有意义的。内部要规范,外部环境也要协调。

三、企业文化中等级差别理念

这涉及各个企业的一个本质问题,我们中国企业以前从来不承认有差别,搞到一定程度就麻烦,干到一定程度就分别,不干走了,当老大的思想很严重,导致中国企业很难是百年老店的问题。其实等级差别理念是有意义的,要让全部员工承认这一条还得花点功夫,因为我们的竞争思想太严重了,这个思想在国外的企业文化里到处都是,而且论证很有意思。我也看了你们讲的三个层次,一是人的能力差别导致了企业里的分工差别。我发现我们国家刚好相反,我们老强调只有分工差别,没有能力之分,人的能力差别是由什么决定的?国际上的解释是天赋,我觉得有道理。后天教育很重要,但是不能无限度扩大教育的意义。教育是开发功能,没有素质不行。就像采矿,没有矿产,挖个窟窿也开采不出来,我们的教育制度是考试制,高分低能的很多。我带了很多个博士,但说句老实话,自己满意的就几个,为什么只有这么几个,因为他没有这种素质就开发不出来,人家考上了也不能不读这个博士。所以我提醒大家,博士和博士的差距是很大的,天赋差别是没有办法的,这些博士离开的时候我提醒他,出去爱干啥就干啥,不要老觉得自己是博士。

譬如作家,需要有超常的形象思维能力。这种人能把石头想活,把天上的云彩想得能说话,严肃的命题优化为优美的故事。如果一个人形象思维很强,上大学后逻辑思维、文字功底加以提高,便是一个好作家。如果没有这种形象思维能力,再上大学也当不了好作家。我发现我就不可能成为作家,我在北京住在公主坟附近,经常路过公主坟,但是我就没有想到还珠格格的问题。琼瑶第一次到公主坟就问格格为什么埋在这里,这是不大符合北京地理历史逻辑的,结果就开始琢磨,结果引发出还珠格格的故事,给她赚了那么多钱。我觉得我很亏,没想到这个问题。我不可能啊,没有形象思维能力,再上博士也不可能当作家,他是稀缺资源,为什么,他是天赋决定的。

我们得承认能力的差别,一个人最关键的问题是认识自我,你最应该知道你的优势在哪里,千万别找自己没优势的事情。

能力差别决定人们的分工差别,分工的差别导致收入方式的差别。有人拿薪酬制度,有人拿工资制度,薪酬制和工资制不是一回事,薪酬制是人力资本回报的方式,工资制是一般员工的回报,薪酬制是董事会管的,工资制是企业的劳动人事部门管的,它是两种收入方式,管理机构都不一样,两个不能比。三是收入方式导致人们的收入水平的差别。这个等级差别理念挺重要,国内还没有多少企业把等级差别理念写进企业文化。

美国企业内部的差距是很大的,平均水平接近500倍,但是没有什么问题,我们专门考察了美国一家企业的一个清洁工,是机器设备清洁,有技术含量,他的收入一个月不到2000美金,我说你太少了,你们的首席执行官一年是290万美金,你们两个都是在这个企业就业的人,他被我问愣了,不知道怎么回答我,过了好半天告诉我,我不少啊,因为我不会干那个首席执行官的事,你们中国怎么问这种问题,脑袋有问题,还是教授呢,中国教授问这么低档次的问题。他有个等级差别的理念,你再煽动他都没有革命性,你没办法。我们不用煽动,不煽动都起来了。这就是企业文化的魅力所在,他承认这个差别。一个银行司机向我发牢骚,我觉得我比行长累,我说你拿多少,他说一个月比他少500多,我只能笑笑。我们国家的银行行长与普通员工的差距就一点点,行长是几百亿、几十亿的责任,他应该有差别,他没有差别就琢磨着自己给自己差别,道理简单,企业不规范与银行不规范有关系,银行不规范与不承认等级差别理念有关系,最终结果是连环套的。我很赞成你们大胆地提出等级差别理念,是有意义的。

最近,清华大学搞工资制度改革,教授收入的差别非常大,你是不是教授没关系,关键是在哪个岗位上,有的一年几万,有的几十万,按道理不打起来了?可是大家相安无事。为什么?我们搞的是管理制度改革,责任教授、普通教授,实行竞争上岗,责任都是可操作的责任,每条责任都很具体,你进入这个岗位,每年在国际上发多少文章,有的一辈子也发不出一篇,就不敢竞争这个岗位,竞争别的。清华大学向全世界招聘,美国教授在清华竞争上岗,一年10万美金,比美国还高。所以等级差别理念要慢慢扭转,人本主义与等级差别不矛盾,人本主义强调尊重人权,但不是讲平均主义,强调等级差别理念只要让人们清楚就行了,否则老是平均主义,结果各种矛盾都出来了,你要承认这个事情你干不了,就好办了。

四、诚信理念是企业文化的重要内容

我非常赞成你们把它写进企业文化白皮书。未来企业的发展,某种意义上是诚信的问题。有三种诚信:一是信守契约的诚信;二是信息不对称的诚信,就像很多大夫不诚信,病很小,但给你开了一大堆药;三是为对方利益考虑的诚信,赚钱要考虑对方的利益,比如去饭店吃饭,服务员及时提醒你,菜点多了要吃不了。这三种诚信统一在一起,才是完整的诚信,无论外部诚信、内部诚信都要考虑这个问题,不诚信就麻烦。企业不诚信,最终要出问题。诚信还有个外部环境问题,就你诚信也比较麻烦。最近,我给一个领导提了一个问题,你们有意无意不诚信,去一个企业,秘书写了稿子,不念就拿去发表,你讲的话不是发表的话。诚信得从小事做起。

我们中国也必须考虑这个问题,诚信要从外部开始,慢慢地推动企业的诚信。我们的政府,有些人不理解,政府不是为企业服务的,而是管企业的,老这个观念,上次去一个企业,说街道办事处把我搞得没办法,后来我去开会,对街道办事处主任说,人家这么大个企业,交那么多税。可主任说再大也是企业,我们再小也是个政府,我明白了,就是我是管你的,这一条必须要调整。我们也呼吁政府为企业创造外部环境,让企业走向诚信。否则,不诚信,要毁掉一个国家的经济。我非常赞成你们要把诚信理念写进企业白皮书,而且慢慢地要给员工灌输这个思想,诚信是多方面努力的结果,上级对下级不诚实,下级对上级不忠诚,你骗我,我骗你,最后发现都上当了,成本太高了。

五、把市场理念纳入企业文化中

因为整个企业是建立在市场基础上的,为市场提供产品、提供服务,没有市场理念最终会出问题。任何企业的发展壮大离不开市场,任何企业也不能把自己看得高于市场,往往认为自己可以决定一切的时候就要出事了,市场是你的衣食父母,你忽视市场的变动、市场的需要就完蛋了。因此全世界的对市场理念都是企业文化反复强调的,国外非常害怕技术完美主义,技术能不能赚钱,是看有没有市场的问题,不是技术水平高就能赚钱的问题,一个技术能不能赚钱,取决于两个条件,一是你的技术水平是不是比你现在的这个高,二是你的技术有没有市场需要,就是技术的市场性,吻合了,才能赚钱,否则不行。

北京四通公司连续几年情况不好,就是因为它的技术完美主义害了它,忽视了市场的问题。原来的打字机市场很好,产量很大,后来非要搞技术高到什么程度,连化学符号都能准确无误的打印出来,谁买这个玩意,只有科技出版社买,结果没有市场,投资量很大。后来又搞了收钱的机器,连税都能代收,都要逃税,谁还来买你的东西,这个问题一定要注意。

对所有的企业提个醒:企业是建立在市场基础上的,有了市场才能发展,没有市场是发展不了的,市场的需要就是我的方向,我要围着市场转,离开市场我什么都不干,这一条要经常讲,有市场意识,千万不要忽视市场的问题,要不是这个项目,关键是有没有这个市场需求。你们集团下面有房地产,我建议房地产一定要注意市场需求,这是很关键的问题,而且要预计到哪些会影响到市场需求,要分析才行。SARS来了,我看北京好多好的房地产比较麻烦,通风就不传染,买房子首先考虑是通风问题,低密度的楼房,价格不断上升,要考虑需求。去年讲小户型,现在在北京也麻烦,卖给谁去,建到酒吧一条街,谁买这玩意儿,你要算需求在哪里,没有需求,不能盲目搞,这是很重要的问题,企业一旦对市场判断失误,全局皆输,要思考和研究这个问题。我是竭力主张,未来我们的公司,决策系统要贯穿市场理念,一个企业做大做强的关键是建立在市场的基础上,而不能想当然的,谁都不能支配左右市场。

你们企业我想未来20年没问题。在未来20年里,基础产业会发展很好,包括五个,原材料、能源、建筑业、交通运输业、环境。因为中国进入城市化时代,城市化是中国未来的主旋律,小康要建成,必须实现两个化:市场化和工业化。城市化必然带动基础产业的发展,这是必然。所以前几年,我到煤矿去,他们告诉我,差不多了,完蛋了,我告诉他们,我推算,要二三年,慢的四五年,中国基础产业将进入新的发展时期,这个时候你赶快兼并扩大,那个时候钢都卖不掉,谁去搞,都要割地、卖厂?没有想到很早就来了,比我预想的快一年多。最近,河南一个钢厂老板说,教授,你说的很对,当时听了你的话,买了四个钢厂,一下子来劲了,现在去搞就晚了一点,所以一定要看市场需求,要分析。我建议集团的未来的控制,又是两条线,一个是派人,我就派产权代表,通过人来决定企业的问题;一个是战略控制,干什么得报给我,集团总公司有能力评价你干得行不行,我不管理,我得知道,你的战略行不行,这是战略控制。国外的集团就控制这两条,我能判断你的战略行不行,市场很重要,要加强这方面企业文化的教育。

六、把人力资本理念纳入企业文化中

这很有意义。人力资本不等于人力资源,人力资源是个大概念,所有人都可以称之为人力资源,而人力资本仅仅是两种概念,一个是技术创建者,一个是职业经理人,这两种人是一种资本,强调资本的理念。如果不强调资本的理念,企业运作的活力也会成问题,我建议应该加大对人力资本理念的培训和教育,有些人具有资本的功能,那就是一种人力资本,一个企业发展的关键在于人力资本的培育和使用问题,凡是搞得好的企业,关键在于人力资本阶层的培育和作用的发挥。而我建议我们在人力资本上要加强力度,如果把这两者区别开来了,那么这个企业制度安排上就会优于别人,这个理念一定要告诉所有员工,否则他老觉得我也是人力资源,其实差距很大。当然资本也不是抽象讲谁是人力资本,谁是人力资源,企业中有一种岗位是属于人力资本岗位,上去了你就是人力资本,离开了什么都不是。

有的人过去有能力进入人力资本岗位,随着时代的发展,他没有能力进去了,下来之后就不是了,这是相互交替的问题,因为没有一个人会永远站在世界的最前边,是一个交替的问题,因为形势在变化。有人由于各方面原因,一直处于前沿,有人可能要适当的作一些调整才行。企业也有一个新老交替问题,新老交替不是年龄是能力,企业新老交替很可能会有摩擦,这个摩擦就是对企业人力资本理解有误,人力资本其实是个制度的概念,上去就是人力资本,下来就不是,是个制度的功能,最后由岗位和制度决定着人。这个理念要慢慢地渗透到企业里面去,保证企业有个较强的冲动。这个概念的普及、概念的认识还有个过程。

七、把防危机的能力纳入企业文化中

我要随时考虑到危机意识,而且要有力量去反危机。第一,企业要经常注意到自己的危机问题,反危机理念很对,还要考虑反危机的走势问题。所从事的环境和理念所带来的风险问题,要及早注意有没有风险的问题,譬如说房地产贷款规则的调整,有的企业资金链就会受到影响,这种危机早就该意识到,据我知道贷款条例已经讨论了两年,你就应该早点知道,多一点时间考虑未来怎么办的问题,否则危机出来了你无法应付就完蛋了。

另外一条要增强自己反危机的经济力量,一定要有自身反危机的处理能力,否则你就斗不过这个难关。一个企业能不能成为百年老店,既要有很强的冲劲,同时还能够经得起亏损,不仅能赚钱,还能亏得起,这才是好企业。有的企业很忽视这一条,赚来的钱恨不得全部投进去,结果遇到风险措手不及。这次SARS,有的企业根本就亏不起,免税根本就救不了它,为什么?我就没有赚钱,没有收入要开工资,房租、水费要交,一大批小的服务业彻底完蛋。所以我们都要考虑反危机的理念问题。国外一些好的企业,为什么成为百年老店,就在于钱的使用,第一部分是投资没有任何风险的领域,保证本家族过上等人的生活,投资回报达2000%我都不投,绝对不能碰;第二部分是交朋友的钱;第三个才是投资,一旦投资失误,不要紧,还可以过上等人生活,而且我还有一帮朋友,还可以东山再起。我们是恨不得把所有赚的钱都投进去,而且把向别人借的钱也投进去,一旦出了问题就彻底趴下。

八、企业文化的一个主线:战略

楼总写了个前言,把你们企业分成三次创业,最后强调了战略调整问题,每一次创业要解决什么问题,战略意图很强,应该把战略的意图贯注到所有的决策之中,贯穿到企业最关键的层面上,是很重要的。而且我要提醒大家,考虑战略问题的时候,不要忽视任何一个细节,战略不是空的问题,是实实在在的问题,一点选择失误就全盘皆输,要注意这个问题,我说个很小的例子,中国的制造业,分三种,就是产品、设备和机器制造,现在我们国家产品制作业完全已经过剩了,设备和机器制造非常贫乏,如果沿海较发达地区从事制作业,就要从产品制造转向设备或机器制造,这是一个非常大的战略事情。

日本推出个设备,专门给数码相机冼相片,这个设备不大,所有的机器设备加上门面房六七十万,然后太太雇几个小女孩管这个店。这个设备除了能洗相片还能印挂历,我很吃惊,问印挂历怎么能赚钱?前年打击挂历大战斗不赚钱了吗?富裕起来的人自己给自己印挂历,这是他主要的市场来源,有些人富裕之后,把自己的倩影搞上十二张。有一个女记者给我打电话,说教授,我去年年底给你送的挂历你看了没有?我说我没看,但我知道你送了,她说不行,我的你必须看,打开一看,是自己给自己印挂历,各选了12张照片,底下是年月日,再底下是自己的格言,格言是酸溜溜的格言。人家送了这么一本挂历给你,你得感谢人家,感谢人的最佳方式是打个电话,恭维几句,我拿起电话打给她,说挂历看了,真漂亮,同时我也发现,你人长得真漂亮。我讲完后,她在听筒里放肆地笑了,我想这一笑就是精神享受,现在不仅是物质享受了。我在想这个印挂历的数码设备,中国的市场绝对是很大的。这个小小的事情就可以看到,一个机器设备的战略调整问题。我们企业战略调整都要考虑这个问题,我想你们在白皮书把战略的理念写进去是有很大意义的。

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