联想变废为宝式收购背后的商业逻辑

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联想是个双模式方法论的企业，一边是横向的发展，不断进军新的市场领域，另一边是纵向发展，对每个业务进行全球化布局。而联想双模式打法所建立起的运营体系，其最大的竞争力就是具有建立全产品线、买通整合产业链并且产品研发-推行的效力很高。

近期联想终究完成了对IBM x86服务器业务的战略收购，而摩托罗拉的手机业务的收购也进入尾声。很多人对联想这类拾人弃子的收购提出质疑，并对联想的一系列转型其实不看好，主要的理由都是在吐槽联想没有相干领域的企业基因和进入该市场的时间较晚。

对联想转型保持怀疑谨慎的态度是应当的，由于一家相对传统的IT企业想要在新兴及重要的市场白手起家重新获得成功，其面临的挑战和困难和这类不确定性所带来的恐惧都是足够让人悲观态度并产生质疑行动的，但在质疑之前，我们应当先来看看联想的转型思路及其具有的实力是不是有助于其实现转型。

虽然联想很早就以PC+战略开始从传统PC市场向以智能手机和平板电脑为代表的移动互联网市场转型，并在今年开始布局未来可能潜力十足的智能硬件领域，但从市场具有量、营收和利润的角度，相信在很长一段时间内PC仍是联想业务的核心和支柱。

因而，为了寻觅新的核心业务和新的支柱业务，联想的PC+战略就变成了同时向两个方向展开：一个方向是向着更轻的方向发展，发展平板电脑和智能手机市场，意欲分别腐蚀苹果iPad和全部安卓机的市场份额;另一个方向则是往更重的方向，发展企业级服务器、网络设备等业务，继续挑战过去的老对手戴尔和惠普。

一家企业的战略目标是不是做得到是未来之事，但做之前是不是能够想明白并且与本身优势相结合，对一家急需转型的企业来说至关重要。而联想近年来的战略打法是值得给予肯定的，最少它的战略规划具有较高的视野和良好的节奏：

首先，联想希望从单一的依托PC业务营收的商业模式，转变为PC、企业IT服务和移动互联三驾马车并行的多元化发展模式，并且已开始布局智能硬件的生态，这些领域可谓是IT及互联网企业目前的兵家必争之地，志在打造全产业链生态的联想一个不想放过，细分领域更是如此。例如企业IT服务方面，联想的野心不但在PC服务器领域，它还希望转型为提供服务器、网络、存储器等所有IT基础设施的综合IT供应商。

其次，联想希望通过收购和后续产业垂直整合的运作走向国际化的发展道路，拓宽每个业务市场的疆界。

一边是横向的发展，不断进军新的市场领域，另一边是纵向发展，通过对每个业务进行全球化布局实现市场规模的持续增长。联想这类拓展新市场然后不断扩大范围的战略思路才是企业经营的可持续发展之道，善于占据市场份额的能力其实比创新能力更为重要，或说是企业创新的基石，而范围是重要的经营指标，有了范围才能够分摊本钱，以后才可能去做更多的研发，才可能有高质量的产品延续不断的上市。

正是基于这样的经营思路和战略布局，联想在2014年初分别宣布收购了摩托罗拉的手机业务和IBM x86服务器业务。

先来谈谈联想为什么要收购摩托罗拉?

联想收购摩托罗拉是希望在智能手机市场重现当年收购IBM的PC业务后的成功打法。这套打法的核心思路是师夷长技，创新模式，国内实验，海外推行。啥叫师夷长技呢?就是把先进技术和人材引进和吸收进来;创新模式就是通过不同市场定位的品牌来打造产品线;国内实验就是结合中国广阔的消费者需求来研发和调剂产品，以铸造出成熟的产品和模式;海外推行就是将这一套成熟完善的打法推行到全球市场。

联想将这类发展思路称之为双模式，当年联想就是通过这样的方法论来实现在PC领域Think和Lenovo双品牌产品的全面开花结果。另外，联想在实践双模式的进程中也打造了一套全价值链的产品运营体系，它涵盖了在研发、产品、供应链、渠道、营销、服务等领域的竞争力。头条哥认为，联想收购摩托罗拉背后的战略意图，就是想通过打造摩托罗拉和联想的双手机品牌产品线，在中国市场不断创新产品和试错，并依托联想那套成熟的全价值链的运营打法，希望能够打拼出一个可以获得消费者认可并能够推行海外的智能手机产品矩阵和运营模式。

联想的这套双模式思路是可以不断延伸和变换的，站在产品层面就是高端产品和低端产品的双品牌模式，站在市场层面就是成熟市场和新兴市场的双市场模式，站在业务层面就是传统业务和互联网业务的双业务模式，以此类推，就可以让企业从上到下逐渐逐层从组织、产品、推行等方面进行调剂，以适应市场的不断变化。

而联想收购IBM的x86服务器的核心思路则更加清晰，正如上文所言，联想这套双模式打法所建立起的运营体系，其最大的竞争力就是它具有建立全产品线、买通整合产业链并且产品研发、生产、上市的效力很高。

因此，收购x86服务器业务后的联想可以迅速建立起更全面的产品线。如果你需要企业级的装备，有System x;需要部门级的，有ThinkCenter。需要前端装备的桌面管理，联想已做到了国内第一;需要后台数据中心的运维和管理，联想一样完全的解决方案。另外，联想虽然在产品研发上未必最强，但在产品从研发到推行的效力上绝对是一流。

联想多年来一直对后端的供应链、制造工厂和研发资源进行整合配置，现已初步构成了美国做概念、日本做结构、中国做运用的24小时全球不间断研发格局，其全球性的销售推行体系也很是完善，联想完全有能力将这类消费类IT产品的端到端整合的经验用到企业类服务器产品上面。

固然，具有相当的硬实力和战略战术的相对正确并不能让一家企业转型成功，它只是增加成功的可能性的筹马而已。联想更大的挑战还在后边。

以企业服务业务为例，在IBM手上的时候，x86服务器业务被严重边缘化，市场份额不断下降。这块被IBM当作包袱抛弃的资产，如何才能变废为宝，重整旗鼓，成为联想的优良资产和新的利润增长引擎?

又比如在智能手机市场，联想能否利用自己在强大且可变通的研发制造能力，将智能手机完全模块化，从而使得产品能够定制化，并将渠道多样化，以多打少，实现全面抢占市场份额的远大梦想?其高端手机产品能否在基础硬件层面的技术和外观工艺层面的设计实现突破创新，并在系统软件层面打造出良好的用户体验?

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